Supprimer les managers intermédiaires : le pari risqué des entreprises
Moins de niveaux hiérarchiques, plus d’IA, des équipes plus larges : le « Great Flattening » s’impose dans les grands groupes mondiaux. Sur le papier, l’équation est séduisante. Dans les faits, supprimer ses managers intermédiaires revient souvent à couper la branche sur laquelle repose toute la succession de l’entreprise.
Une économie visible, un coût invisible
La logique est connue : l’IA automatise le reporting, le suivi d’activité et la planification, cœur administratif du management de proximité. Un responsable peut donc encadrer quinze ou vingt personnes au lieu de sept. Citigroup est passé de treize à huit niveaux hiérarchiques, d’autres géants ont supprimé des milliers de postes d’encadrement. Le gain sur la masse salariale est immédiat et mesurable. Le coût, lui, arrive plus tard et ne figure dans aucun budget : désengagement des équipes, décisions remontées au COMEX faute de relais, départs de profils prometteurs qui ne voient plus d’échelon à gravir. Car le manager intermédiaire ne fait pas que « contrôler » : il traduit la stratégie, arbitre au quotidien et retient les talents.
« Supprimer un étage de management, c’est aussi supprimer l’école où se forment vos futurs dirigeants. »
Le vrai risque : un vivier de dirigeants à sec
Les directeurs généraux de demain sont les managers intermédiaires d’aujourd’hui. C’est à ce niveau que l’on apprend à piloter un P&L, à gérer un conflit, à conduire un changement. En aplatissant la pyramide, l’entreprise gagne en agilité mais perd son terrain d’entraînement. Au Maroc, où le vivier de cadres dirigeants expérimentés est déjà étroit dans l’industrie, la finance ou le digital, l’effet est amplifié : chaque poste de direction qui s’ouvre devra être pourvu en externe, souvent plus cher et plus lentement. Autre angle mort : les managers « survivants » héritent d’équipes deux fois plus larges, sans formation ni outils adaptés. L’épuisement guette précisément ceux que l’on voulait garder.
Aplatir sans s’appauvrir : la méthode
Réduire les couches n’est pas une erreur en soi. L’erreur est de le faire sans cartographier les compétences critiques ni organiser la relève. Les organisations qui réussissent redéfinissent le rôle du manager — moins de contrôle, plus de coaching et de développement — et investissent dans ceux qui restent. Elles distinguent aussi les postes de « relais administratif », réellement automatisables, des postes de « relais humain », qui portent la culture et la rétention. Enfin, elles gardent un œil sur le marché externe : savoir quels leaders existent, où ils se trouvent et à quel prix, c’est éviter la panique le jour où un poste clé se libère.
- Identifier les managers à fort potentiel de direction et sécuriser leur parcours
- Distinguer les tâches automatisables des missions d’accompagnement humain
- Former les managers restants au pilotage d’équipes élargies
- Cartographier le marché externe des leaders pour chaque poste critique
Ce que NexTalent observe sur le terrain
Dans les missions Executive Search, le schéma est classique : une entreprise réduit son encadrement sans plan de succession, puis doit chercher à l’extérieur, douze à dix-huit mois plus tard, le dirigeant qu’elle pensait former en interne. Anticiper ce besoin coûte toujours moins cher que le subir. NexTalent accompagne les directions générales et RH dans leurs recrutements Executive au Maroc.