Plan de succession : le risque que les COMEX marocains ignorent
Un directeur général qui démissionne, un DAF débauché par un concurrent, un fondateur contraint de lever le pied : dans beaucoup d’entreprises marocaines, la question « qui prend la relève demain matin ? » reste sans réponse. Le plan de succession est l’angle mort le plus coûteux de la gouvernance — et le moins traité.
Un sujet tabou, un risque bien réel
Parler de succession revient souvent à évoquer le départ du dirigeant en place. Dans les groupes familiaux comme dans les filiales de multinationales, le sujet est donc reporté. Résultat : selon l’enquête 2025 de Russell Reynolds auprès de plus de 1 000 administrateurs dans 45 pays, 43 % reconnaissent que leur entreprise n’a pas de plan formel de succession du DG. Chez les entreprises familiales, l’écart est encore plus net : 85 % jugent la succession critique, mais seules 23 % mettent activement un plan en œuvre (Deloitte Private). Au Maroc, où une large part du tissu économique reste familiale et où les fondateurs restent longtemps aux commandes, ce décalage prend une dimension particulière.
« Une succession improvisée ne se perd pas le jour du départ : elle se perd dans les années qui le précèdent. »
Le vrai coût d’une relève improvisée
Lorsqu’un départ survient sans préparation, l’entreprise subit une triple peine. D’abord la vacance : des mois de décisions différées, de projets gelés, de clients qui s’interrogent. Ensuite l’urgence : un recrutement de dirigeant mené sous pression arbitre sur la disponibilité plutôt que sur l’adéquation. Enfin la défiance : banques, partenaires et équipes lisent l’absence de relève comme un signal de fragilité. Pour les grandes entreprises cotées, Strategy& (PwC) estime qu’un départ contraint coûte en moyenne 1,8 milliard de dollars de valeur de plus qu’une succession programmée. À l’échelle d’une ETI marocaine, les montants changent ; la mécanique, elle, reste identique.
Construire un vivier, pas désigner un dauphin
Un plan de succession efficace ne consiste pas à nommer un héritier. Il s’agit de cartographier les postes critiques — direction générale, finance, directions industrielles ou commerciales —, d’identifier pour chacun deux ou trois profils « prêts maintenant » ou « prêts dans deux à trois ans », puis de les exposer progressivement aux responsabilités. L’évaluation doit être objectivée : un manager apprécié n’est pas forcément un dirigeant. Surtout, le plan doit intégrer un regard externe. Confronter ses talents internes au marché permet de savoir si la relève existe vraiment, ou s’il faut l’anticiper par un recrutement ciblé — avant l’urgence.
- Lister les 5 à 10 postes dont la vacance paralyserait l’entreprise
- Identifier au moins deux successeurs potentiels par poste, internes ou externes
- Benchmarker chaque année les talents internes face au marché
- Prévoir un plan d’urgence pour une vacance soudaine : intérim, délégations, communication
Ce que NexTalent observe sur le terrain
Dans nos missions Executive, nous constatons régulièrement que la recherche d’un dirigeant démarre après un départ que personne n’avait anticipé. Les entreprises qui traversent le mieux ces transitions sont celles qui savent déjà quels profils existent sur le marché. Cartographier les talents — en interne comme en externe — avant d’en avoir besoin reste l’assurance la moins chère d’une gouvernance solide.